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中國冶金報：太鋼首季營業(yè)收入穩(wěn)中有增－－順勢而“變” 滿盤皆活
來源: 中國冶金報 作者: 鄧江滔 黃傳寶 時間: 2014-05-12
今年第一季度，太鋼營業(yè)收入穩(wěn)中有增，與去年同期相比增長0.26%。面對鋼鐵行業(yè)出現(xiàn)的困難，太鋼順勢而“變”，在今年初出臺了包括經(jīng)營機制市場化改革、三項制度改革、內(nèi)部管控體系改革在內(nèi)的3大項11小項改革措施。隨著這些改革措施的逐步“落地”，從太鋼職工個體到團體都發(fā)生了很大變化，同時也為太鋼找到了一條逆勢突圍之路。
打開成材廠“大門” 貼近市場贏得客戶
太鋼創(chuàng)新市場營銷策略，一改往日成材廠與市場關(guān)聯(lián)度不大的弊端，打開成材廠“大門”，讓其直接面對和感受市場，尋求優(yōu)質(zhì)高效訂單，贏得客戶。營銷制度變革后，太鋼精密帶鋼公司給出了不一樣的答案。
“以前我們重點關(guān)注產(chǎn)量，對市場銷售的關(guān)注度不夠?，F(xiàn)在不一樣了，我們直接面對市場和客戶，扎實推進技術(shù)營銷服務(wù)，銷售收入與去年同期相比增長15%以上。”太鋼精密帶鋼公司副經(jīng)理武顯峰介紹。
太鋼不銹熱軋廠廠長南海略顯興奮地對《中國冶金報》記者說：“通過變革經(jīng)濟責任制考核制度，分解預算指標，全員的壓力、動力與活力逐步被釋放出來，職工的信心和工作勁頭很足。拿我們廠來說，2月份成本指標完成預算比例達到178%，利潤完成預算比例達到152%，比去年同期提高75%。”
太鋼通過推進經(jīng)營機制市場化改革，將切實解決收入分配與產(chǎn)品市場效益脫節(jié)的問題，改變二級廠與公司利潤關(guān)聯(lián)度不大的現(xiàn)象，真正將市場壓力傳遞到各生產(chǎn)單元，引導各單位轉(zhuǎn)變觀念，扎實推進以市場為導向、以效益為中心的管理機制和流程變革。同時，太鋼逐級落實經(jīng)濟責任制，實施精益管理，加快由生產(chǎn)經(jīng)營型向價值經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，提高市場競爭力和盈利能力。
對此，太鋼總經(jīng)理高祥明對《中國冶金報》記者表示：“在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想立于不敗之地，必須改變傳統(tǒng)的運營思維，通過強化全員創(chuàng)造價值的意識，建立能夠及時感受市場變化、傳遞市場壓力的經(jīng)營機制，讓市場成為檢驗企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力的唯一標準。”
建立內(nèi)部價值鏈 上下同欲想干事、干成事
前些天，在太鋼焦化廠發(fā)生了這樣一件事：化產(chǎn)作業(yè)區(qū)向廠里提報80米長的鍍鋅管材料調(diào)撥計劃，按照慣例，要由該廠設(shè)備能源科對材料用途和數(shù)量進行核實，然后進行無償調(diào)撥。而這一次，這批材料卻被“賣”給了化產(chǎn)作業(yè)區(qū)。
在太鋼焦化廠設(shè)備能源科辦公室，《中國冶金報》記者見到了科長程俊偉。他說：“現(xiàn)在，降成本可以增加我們的收入。接到化產(chǎn)作業(yè)區(qū)計劃后，我們通過電子臺賬查看全廠各個作業(yè)區(qū)的庫存情況，發(fā)現(xiàn)運焦作業(yè)區(qū)恰好有以前項目改造剩余下來的鍍鋅管，型號規(guī)格與化產(chǎn)作業(yè)區(qū)要調(diào)撥的正好相同。我們就按照調(diào)撥價格，將鍍鋅管‘賣’給了化產(chǎn)作業(yè)區(qū)。”
同一個單位，發(fā)生買賣關(guān)系，這在太鋼焦化廠引起了不小的震動。該廠運焦作業(yè)區(qū)主管陳春園說：“這是我工作以來，頭一回遇到這樣的事。雖然我們同屬一個廠，但是現(xiàn)在我們的作業(yè)區(qū)之間也實行了獨立核算，就和市場一樣，化產(chǎn)作業(yè)區(qū)將相應的價款撥到我們的賬上，成為了我們降成本的績效。”
太鋼焦化廠這一可喜的變化，正是得益于太鋼推行的價值內(nèi)部市場化改革機制。目前，盤活資源、物盡其用、降低成本在太鋼已蔚然成風。
在太鋼不銹熱軋廠也發(fā)生了一件新鮮事。該廠熱處理作業(yè)區(qū)丁班看火工人張彥要求廠里給他的操作臺上安裝一個能源監(jiān)測表，這相當于給他加上了一個“緊箍咒”。他為什么要這樣做呢？張彥告訴《中國冶金報》記者：“以前，對于能源消耗指標，廠里只對工段進行考核，同個人關(guān)系不大。現(xiàn)在不同了，我的工資直接與這些指標掛鉤，不安裝這個表，就不好掌握能源使用情況，一不留神我的工資就會受到影響。”
一個小小的能源表，看似不起眼，但折射出職工心態(tài)已發(fā)生了變化，這種變化為企業(yè)帶來了直接的效益。太鋼不銹熱軋廠能源科牛琢高興地對記者說：“我們廠陸續(xù)安裝了20多個能源計量表。從3月份的報表來看，與安裝表前相比，能源消耗量下降了2.5%。”
在太鋼花園國際大酒店員工樓，該酒店物業(yè)管理部的王建銘師傅正在安裝開水設(shè)備定時裝置。他告訴記者：“以前，這個開水器24小時開啟，晚上沒人喝水，它照樣工作，浪費電不說，而且喝反復燒開的水也不利于職工的身體健康。安裝定時器后，開水器每天上午6時自動啟動，大家上班就能喝上開水，下午10時開水器自動關(guān)閉。”
雖然定時器降低的用電成本對太鋼來說微乎其微，但是我們從定時器的背后看到了太鋼在企業(yè)遇到困難時，沒有低頭，而是勇于向傳統(tǒng)習慣和思維挑戰(zhàn)，向改革要效益、向管理要效益、向創(chuàng)新要效益的一種企業(yè)精神。
據(jù)了解，通過不斷追求生產(chǎn)細節(jié)精益化，第一季度太鋼“摳”出成本近3000萬元。對此，太鋼董事長李曉波說：“我們要通過全面深化改革，建立起收入與貢獻同步增長的機制，上下同欲想干事、干成事的機制。”
